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原标题：最好的年终奖，是钱吗？
本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），世界经理人经授权转载。
一、发年终奖，要巧用激励因子
年关接近，再过不到一个月就是大年三十了。对于员工来说，现在都在对“收成”期盼，盼着一年来的劳动成果，能得到公司的奖励和认可；而对于管理者来说，现在却是场对激励管理水平的“考试”，如何更好地设计和发放年终奖，决定了员工的心理满意度，和团队明年的战斗力。
管理就是管人心，发年终奖，就是在回应人心。影响人心的因素有哪些？工资待遇？成长空间？团队氛围？
这些答案都对，关键就在于如何搭配和运用，并连同一颗真心，一起“包进”年终奖里。
在这一点上，马云是个“城会玩”的大BOSS。
有一年，阿里巴巴集团的年终分红除了年终奖外，马云还增加了一个“特别红包”，这个“特别红包”直接打入每个人的支付宝账号里。加了奖金大家当然都很开心。
第二年年终时，大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”，结果却是没有。而且马云在那一年提前三个月就通知：不发红包的原因是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩，所以也就没有特别惊喜。
马云为什么要这么做？背后的深层用意是什么？
1.当奖励成为固定项目，激励作用就会失效。
美国心理学家、行为科学家赫茨伯格曾提出双因素激励理论。一种是“保健因子”，一种是“激励因子”。保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等，和工作内容本身没有太大关系；激励因子则包括工作本身带来的成就，获得的认可、提升的可能性、成长的空间、精神的鼓励、额外的奖励等等。
保健因子，解决待遇上的“吃饱”问题，企业应该让这些维持在使员工满意的水平。然而，保健因子最大的价值是降低员工的不满，但并不能帮助提升员工的工作热情。
曾有一位浙江义乌的老板向马云道出了自己的苦恼。他说，自己给员工的福利很丰厚，比如，保底计价、工龄奖、表现奖、满勤奖、老人介绍新人奖、8小时以外的加班费。还在工厂设立了台球室，购置投影仪定期播放电影电视，为了丰富员工的业余生活，他想尽办法，年底更是包了不不菲的年终奖。可是，大年一过，厂里的员工还是都来集体提离职，到现在只剩10多个人了，让他觉得很无奈，很受伤。
可是，自己厂里的员工从90多人一直走，到现在只剩10多个人了，而且新人一时半会儿也没增加多少。有订单，但是人员少，招不来人，原材料还涨，企业很难往前发展。
对此，马云回应说：“不要认为自己对员工做得已经够了。”马云说：“员工来公司不是打台球，也不是看电影、看电视，老板要问问自己有没有坐下来倾听员工走的真正原因，他们都离开了，他们到了哪里？难道他们去的公司的台球桌更大，电影更多？假如把台球桌拆了，把员工工资增加了会怎么样？假如老板和员工分享公司的未来会怎么样？
员工是不能哄的，双方要有感恩之情，老板有好的员工，要对员工有感恩之情，员工有一份好的工作，要对老板有感恩之情。”
所以你看，这个义乌老板把优厚的福利和奖金阳光普照式地发送给员工，这种年终奖就变成了保健因子，员工的满意度往往不会持续超过两个月，就习以为常了。
而且当保健因子的发放过高时，就也压缩了激励因子的作用空间，试想接下来这位义乌老板要再付出多高的奖励、才能有效唤起员工的积极性？
二、发年终奖要有的放矢、专奖专发
1.紧贴员工实际需求，创造惊喜体验
在设计年终奖时，大多数管理者会先了解员工的内心需求，但很多人往往忽略了需求会随时间、条件的改变而发生变化，需求变了，能够引发激励的点自然也会跟着变化。比如：
关于为什么要加入某个公司，每个员工情况不同，给出的答案也不同：
大学刚毕业的小明，可能是因为需要一份在北京的工作；
工作了3年的小李，则可能是期望学到更多东西，5年后工资翻倍；
已经工作了5年的老张，可能是看中了公司的贷款福利，想在北京买套房子；
而对于已经工作了8年，有车有房的的老徐来说，则更关心的是一个可以施展自己拳脚，完成自己梦想的舞台；
......
在这样的不同期待下，虽然每个收到年终奖的员工都会在第一时间里表现出喜悦，但当大家发现每个同事都得到了一样的配方、一样的套路时，就会变得无感，甚至有些入职年头长，会表现出“看穿了这种形式主义”的表情，让人不免尴尬。
于是大多数公司的年终奖，只变成了“多与少”的比较，可是从心理学上说，大多数人都会过高地评价自己的付出和价值，尤其是对于老员工，公司也许变成了“只能升，不能降”，否则全无鼓舞和感动，这是为什么呢？
这背后的道理就在于：当激励手段变成一成不变的常态，员工在心里就会认为这是自己的“理所应得”。
而前面介绍的马云的激励方式就在于：他把年终奖拆成了两件，一部分奖励“苦劳”，成为保健因子，另一部分只奖励“功劳”，成为激励因子。
无功不受禄，无功没有额外的“功劳”奖。并且透明化地公布这个评审原则，员工心里是认同的。在这种不确定、变化的发放中，激励才会成为一种可持续、成本低、效果好的手段。
2.找到每个人的根本需求，让激励作用放大
让我们来对比两则“征兵启示”：
A：家有壮丁，抗日出征，光宗耀祖，保国卫民。
B：老乡，参加红军可以分到土地。
显然，后者更容易收获人心。因为它找到了人最稀缺的那一点：分到土地。
按照马斯洛需求层次理论，人的需求可以分成五个层次，最低的层次是生理需求，再往上是安全需求。如果安全的需求解决了，就要解决人与人相处的社交需求，之后就是尊重需求和自我实现需求了。
A的征兵文案是围绕马斯洛的高层需求来写的，满足了尊重和自我实现的需求。而B的征兵文案，则围绕的是马斯洛的低层需求，直接解决生理和生存的需求。显而易见，在抗战年代，有土地能填饱肚子，远比获得尊重更具有实际意义。所以，对于个体而言，需求无所谓高低，更重要的是适合。
无论你面对的是什么样的员工，要做的就是找到他工作生活中最稀缺的那一点，这个稀缺点就是个体激励因子。
比如，很多公司会在员工离职时都会做离职访谈，尽管大部分情况下所得到信息大多存在偏颇，但是企业管理者仍然可以从员工的离职时间等因素找出一些通用原因，从而去提升这些方面的管理。
举个例子，如果企业存在的现象是入职三个月内离职的员工比较多，那么问题可能出在HR在招聘时的沟通和期望值管理，包括新员工入职培训及新员工融入上有一些问题。
如果是入职一年内离职的员工比较多，那么很有可能是因为其上级主管的无能。
如果是入职三年内离职的员工比较多，那很可能是因为企业的晋升通道不太清晰和明确。
如果是入职5年内的员工离开的比较多，那么很大的原因是缺乏中长期的激励。你会发现，处在不同状态的员工，他们所希望得到的东西不一样。
除了这类相对具有普适性的个人激励因子外，想要了解和获得每个员工独有的稀缺点，还要不断地跟员工沟通。很多员工不一定知道自己最想要的是什么，不断的沟通和交流，才能更好地帮助他们了解自己。
在人生的不同阶段，需要平衡的东西不一样。与员工沟通时，可以先让他选出与他的人生幸福关联最紧密的8个领域，比如健康、幸福、爱情、家庭、朋友、事业、财富等等。
让他给这8个领域的状态打分，然后和他进行一场教练式的问话，从中了解到他最想改善的是哪个部分，这个部分就是内驱力，是目前最能够激励到他的地方。
曾经有一家企业，他们的物流部经理是个女生，她特别想解决个人的单身问题，但工作很忙，没有时间，没有更多的机会接触异性。在年终大会上，CEO送了份特殊礼物给她——百合网一年的VIP会员。当CEO把这个礼物拿出来时，这个女生先是跟大家一样哄堂大笑，然后慢慢地她就哽咽了，她说:“我没想到我们的老板这么忙，还记得我的单身问题，比我爸爸妈妈还急。”
案例中的CEO找到了物流部经理的稀缺点，从而实现了低投入的高激励。
3.用同理心，寻找共鸣点，用年终奖跟对方同频共振
· 营造谈话场，进入对方心理舒适区
人在处于轻松的环境中时，言语行为通常会比较自然，贴近真实，所以寻找一个合适的谈话场所很重要。此外，还可以通过建立“亲和感”来让对方放下防备意识，比如在肢体动作、语音语调和语速上尽量配合对方。
· 寻找共鸣点，跟对方同频共振
所谓心理共鸣就是运用心理学中的“共情”原则，举个例子，如果对方已婚有孩子，你可以从孩子切入话题，在情感上获得对方的共鸣，让对方进入跟你同频的状态。尽量从小事去切，产生共鸣后，可以针对有挑战性的生活现状提问，比如：
“现在公司离你家那么远，你为什么还要每天折腾这么长时间浪费在路上？你在公司做过的一件你认为最有价值的事情是什么？你对他人曾经最大的帮助是什么？请举例。”
这些问题的背后都有大量有价值的信息，但本质是找到那个让他两眼发光的事情和信念，并在这个基础上继续深挖。
· 真诚是唯一的沟通技巧
沟通的目的是了解对方的深层需求，在聊天的过程中，应该通过巧妙而自然的提问方式，引导对方主动吐露相关信息，三分问，七分听，了解他的人生态度和对工作的看法。这些不仅需要洞察力和沟通技巧，更重要的是，让对方感受到你对他的尊重和真诚。
年终奖，要表达出足够的嘉许。除了跟业绩相关的奖项，也可以设置一些跟业绩无关的奖项，比如最佳微笑奖、最有温度奖。
阿里有一年就把“阳光微笑奖”颁给了阿里的扫地大伯。大伯来公司已经7年，每一个员工到公司看到的第一张笑脸就是大伯的。
这个奖项发放之时，当时全场掌声雷动，都觉得这是一个最温情的、最有人情味的奖。而且这类奖项的设置，也是表明了企业的一种价值观取向。
